El síndrome de Apolo es un fenómeno descubierto por el psicólogo Meredith Belbin. Explica por qué un equipo de personas muy inteligentes tiene un mal rendimiento colectivo.
Estos últimos meses, he trabajado bastante con la Ombudsman Internacional de Mensa. Dada mi incomprensión sobre el comportamiento de unos miembros de Mensa Perú y la imposibilidad de tener un debate sano e interesante en nuestros grupos de discusión, ella me menciono el síndrome de Apolo. Al investigar más sobre ese síndrome mencionado, así como en los trabajos del psicólogo Meredith Belbin, he entendido muchas cosas y comportamientos. Lo que me parece interesante compartirles porque es natural pensar que un equipo de personas agudas, analíticas y con gran capacidad mental deberían tener un excelente rendimiento. Lógicamente, se espera que un grupo así gane las competencias en equipo. Sin embargo, este no es el caso y los resultados obtenidos por un equipo de personas de alto CI son realmente muy pobres. Una aparente paradoja que el psicólogo Meredith Belbin ha llamado “síndrome de Apolo”. Eso explica también porque es casi imposible tener un debate sano en un grupo de personas con alto CI. Explicaciones…
El trabajo de Meredith Belbin sobre el trabajo en equipo
Meredith Belbin es un psicólogo británico nacido en el 1926. Gran parte de su trabajo se ha centrado en el trabajo en equipo y, en particular, en responder a la pregunta de ¿por qué algunos equipos tienen más éxito que otros? En 1981, publicó un libro titulado: “Management Teams. Why they succeed or fail «. Desde esa época, se convirtió así en un auténtico «gurú» del Team Building.
En concreto, Meredith Belbin creó un inventario de comportamientos en el que se destacan 9 funciones clave necesarias para el buen funcionamiento de un equipo de trabajo. El psicólogo ha detectado así 9 comportamientos que ha clasificado en 3 grupos:
- Tres roles orientados a la reflexión: Cerebro, Monitor evaluador y Especialista
- Tres roles orientados a la acción: Impulsor, Implementador y Finalizador
- Tres roles orientados a las relaciones: Investigador de recursos, Cohesionador y Coordinador
Su trabajo no sólo identificó los roles claves en un equipo, sino sobre todo que el rendimiento de un equipo depende del equilibrio de los roles de cada uno de sus miembros. Así, valoró la diversidad de roles en detrimento de las habilidades de cada miembro, rompiendo así el esquema de la tendencia natural de los equipos a rodearse de compañeros y personas similares. El experto en creación de equipos desarrolló una herramienta racional y científica para evaluar los modos de cooperación de los miembros de un grupo con el fin de aumentar la eficacia del grupo optimizando su composición.
La clave para un equipo exitoso:
Su trabajo ha demostrado que para que un equipo sea eficaz, debe ser un grupo pequeño de individuos con:
- Dedicación a una visión compartida y a objetivos comunes.
- Con habilidades y funciones complementarias.
- Compartir un enfoque común del trabajo y un sentido de la comunicación.
- Unidos por un sentido de responsabilidad y confianza mutua.
- Y conducido por un líder.
Los resultados del trabajo del psicólogo británico han dado lugar a un método para mejorar la productividad, la motivación y los resultados de un equipo de trabajo.
El síndrome de Apolo descrito por Meredith Belbin
Estos resultados también mostraron que un equipo compuesto por personas con altos CI, en contra de lo que se podría pensar, está generalmente condenado a resultados mediocres e incluso al fracaso. El psicólogo analizó las deficiencias de un equipo compuesto por individuos de alto coeficiente intelectual. Descubrió que los miembros de dicho grupo:
- Pasan una cantidad excesiva de tiempo en debates abortivos o destructivos, tratando de persuadir a otros miembros del equipo para que adopten su propio punto de vista, y mostrando un cierto talento para detectar los puntos débiles en los argumentos de los demás.
- Estos intercambios llevaron a una discusión equivalente al «abrazo fatal» conocido por los programadores. Se trata de un término utilizado en informática hace algunos años para referirse a un problema entre dos programas informáticos en el que cada uno impide que el otro avance.
- Los miembros del grupo tuvieron dificultades para tomar decisiones, con poca coherencia en las decisiones tomadas (a menudo se perdieron varios trabajos urgentes y necesarios).
- También los miembros tenían tendencia a actuar según sus propias preferencias sin tener en cuenta lo que hacían los demás miembros. Esto hizo que el equipo fuera muy difícil de gestionar.
Cabe destacar que, en algunos casos, unos equipos de personas muy inteligentes reconocieron lo que estaba ocurriendo en su interior. Trataron de sobrecompensarlo evitando la confrontación, lo que lógicamente llevó a problemas en la toma de decisiones y, a pesar de la concienciación, el resultado no estuvo a la altura.
Una de las lecciones clave del trabajo de Belbin es que la creación de un equipo con los individuos más inteligentes no produce necesariamente los mejores resultados, al contrario. Para que un equipo tenga éxito, debe estar diseñado para garantizar una mezcla de funciones.
El origen del término «síndrome de Apolo”
Hecho interesante, el término síndrome de Apolo utilizado por Meredith Belbin se remonta a la época de las misiones Apolo de la NASA. Describe, en efecto, la situación en la que una persona tiene una visión excesivamente importante de su papel en un equipo. El término se basa en la pretensión de una persona de haber desempeñado un papel vital en el éxito de las misiones Apolo. En realidad, el papel «vital» que desempeñaba esta persona en el equipo era preparar y servir café a los científicos de la NASA, que regularmente trabajaban hasta altas horas de la noche para resolver problemas y, por tanto, necesitaban el líquido negro para mantenerse despiertos.
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